可以砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、但不要砍掉下层的“脑袋”
作者： 来源： 热度：968 时间：2020-11-04
我们对未来有一个明确判断：不确定时代的持久战。
打赢未
打赢未来战争，依靠的不是拯救世界的超级英雄，而是组织里的每一个人。只有练好了基本功，才能应对未来的持久战。今天，混沌大学请来了混沌大学创新商学院广州分院院长任煜，教大家培养员工基本功的方法。从单点破局，解决执行力和思考力失衡的问题。这次疫情冲击，对所有组织来说，考验你的就是基本功。危机时刻，看得就是你怎样把平常的能力展现出来。今天探讨全员基本功的问题。我们对未来有一个特别明确的判断：不确定时代的持久战。中美关系的不确定性，全球化和逆全球化相互作用的不确定性。全世界发达国家、发展中国家全都陷入了特别长的转型过程中，大家在寻找相互适应的新方式。不确定时代一定会持续很久。
有，不确定时代是一个问题层出不穷的时代，一个意料之外的问题层出不穷的时代。换句话表达，不确定时代的持续战是创新的长征。创新有两个维度，一个是创新地提出问题，混沌大学经常说，如果你提出了一个特别好的问题，很可能你原来的一些竞争和问题都不存在了。另外一个是创新地解决问题。其实中美影响不一定是坏事，特朗普的施压只不过是打响了创新长征的发令枪。如果特朗普没有极端的行为，我国经济不会像现在这样加速转型。中国传统说的福祸相依，在这件坏事里，积极的因素是我们所有人都要快速转型。举个例子，今天的华为处于什么样的状态？华为就像当年的中央红军，正在突破自己的湘江封锁线。刚刚开始长征，最惨烈的时候，8万人的中央红军在湘江一战之后只剩下3万人，5万人永远倒在那里。用长征做比喻，并不是说企业具体会阵亡多少，而是说这是一个残酷的过程。但是经历这个过程后就解决了大问题，找到新问题。所有中国的组织，无论愿意不愿意，都必然要卷入这场世界级规模的创新长征中。回顾历史，过去改革开放四十年，我们取得了很大成就，也潜伏着很多问题。宏观来看，长期发展中我们软硬失调，硬实力溢出，基础设施，设备制造，这些都在溢出，但是缺乏软实力。聚焦到组织层面，组织内部存在的症状是：执行力过剩，思考力欠缺，这是今天我特别要跟大家分享的一个核心点。如果要单点破局，我把单点放到解决执行力和思考力失衡的问题上。思考是指分析发现问题，执行则是解决问题。过去我们组织设计里，思考和执行实际上是割裂的。少数人思考问题，多数人按照指令来解决问题。就像铁路公安一样，各管一段。在以前的竞争状态下没问题，还解决了很多企业生存的实际问题。但是，再发展下去就没法维持以前的状态了。在传统组织分工里，老板自己，或者再加上高管团队来思考问题，中层及以下按照指令解决问题。这样的分工方式，在创新的持久战里会面临重大考验，原因有三点：因为责任感分裂，导致很多组织里面，员工的力量使不出来。传统分工模式下，中层及基层只管自己的一亩三分地，不会对最终结果负责。员工没有最终目标，不知道自己对组织的最终结果承担了什么样的责任。2、方向感迷失，既然看不见整个世界，也就无法主动选择该怎么优化和提升系统把自己的一亩三分地种好，已经是很多组织眼中的优秀员工了。把自己的地种好，跟当时的包产到户，激发活力的逻辑是一样的。但最大的问题是，包产到户之后，大家按照自己的理解去种植，没人知道最后整体产出有没有过剩，这是双向的迷失。3、成就感稀缺，看不到结果无所谓，反正是老板挣钱，我只是打工的赚到钱，升官发财只是个人追求的一方面，当员工收入达到一定状态后，他还追求个人成长和工作成就。如果员工看不到最终结果，觉得自己跟最终结果没什么联系，自己只是打了一份工，领一份薪水奖金，对其它东西就漠不关心了。这种情况，他会调动自己的状态投入到工作中吗？钱很管用，但不能产生最大的成就感。当你第一次拿到那么多钱时，会被刺激一下。到后来如果钱的增长和你的追求之间不能匹配时，你会丧失动力。组织今后最大的挑战有两点，第一点是刚才说的思考和执行的合一。第二点是每个人都强，人人能独立思考，自主执行，个个都愿意承担责任，奋勇前进。牛逼的组织一定不会只有几个超级英雄去承担全部责任。如果超级英雄叛变了，独立了，创业了，不做了，组织怎么办？未来创新时代不会是一个英雄的时代，而是人人都在自己岗位上，做出更好业绩的一种状态。一个好的组织，所谓的自组织，最后指向的就是这样一种状态。我们混沌大学为什么总是围绕着思维模型，围绕认知，围绕使命呢？其实就是想让你掌握一个思考系统，能思考才能决策，能决策才能执行。这些年来，通过我对很多企业的观察，发现思考力是组织缺失最多的基本功。员工思考有四个步骤：观察现象，提取信息，架构事实，发现问题。一个优秀的人，并不是智力比普通人高出很多，而是在思考的效率、深度、强度上，远远超过普通人。
在日常生活中，商业决策最前沿出现某个现象，也就是发生了某件事情。要汇报传达这件事，需要经过现象的整理。请问你组织里的每个员工能够清晰地、有条理地，简明扼要地把发生的事情给你讲清楚吗？非常遗憾，中国99% 企业里的很多员工做不到，他们在听、说、读、写的表达上都没有经过足够的训练。有时候听他们讲事，讲了半天都讲不到那个要点。这问题不是员工的问题，是组织没有给他们提供基本的训练，没有人教给他们怎样去提取最基本现象里的信息。要让员工完成工作，提取关键信息是你要教会员工的基础技能。提取关键信息，就是5个W，1个H，让员工在每件事情上，清晰地把六个要素讲全。老生常谈的六个要素，时间、地点、当事人、事件、原因、过程。我原来是做媒体的，一篇好的新闻报告里必须要有这六个要素，这是媒体经过数千年经验的归纳。全面描述一件事情的最少要素就是这六个，否则事情就讲不清楚了。从现象到信息的提取，还有一个简单的，却被很多组织忽略的基本动作，叫结构性逻辑。信息的提取和表述，形成所谓的事实，是一切逻辑决策的起点。你要训练员工做到这项基本功。思考力不是一个特别高大上的事，说白了就是从正确地、全面地描述事实开始，训练员工掌握方法，形成习惯。简单小结一下培养思考力的四个步骤，第一是发现现象，第二是提取信息，第三是建构事实，第四是核实要素。你讲的五个W一个H中，哪些是你亲眼看见，亲身参与的，哪些是听别人说的，别人是谁。建构事实，核实要素，所有的新闻采访就是干这个的。大家不要觉得很容易，有时候最棘手的问题是你掌握的事实不是真实的事实，你本着信任，或是疏忽而直接接受了别人的判断，但是所谓的“事实”是否经得起逻辑上的推敲？当每个员工都掌握了获取事实这个基本功后，形成一个确定的、正确事实后，你才有了传达、分享、汇报传播的基础与前提，构成组织管理的起点。什么是管理？组织管理的基本起点就在事实的判断上。如果没有这个基础，其它的东西根本没法管理。当你抱怨员工管不好时，其实你最头疼的就是获取正确事实的问题。如果在特别仓促、紧张，很多事情同时发生，头绪特别多的情况下，基层员工都能汇报正确的事实，你可以把他当作干部来培养了，这说明他的观察分析能力是第一流的。在军事上叫情报搜集，全面、准确的情报是决策军事行动的前提，是打胜仗的前提，是组织创新的前提。没有全面准确的情报，我们将会出现亡命狂奔，跑错方向。我最近在带很多企业家，给我特别深的感受是，创新绝不是从天上掉下来的，万丈高楼从事实的平地而起。组织里面能够随时随地获得真实的事实，对组织的生存来说至关重要。我的观点是，学混沌的东西，入门最难。建立逻辑分析的基本习惯最难，培养逻辑感最难。如果你日常养成了对事实不断地观察剖析，提取信息这个习惯，恭喜你，你已经进到逻辑之门里面了。
从什么维度来延伸分析事实？当你的员工在任何情况下能够向你汇报正确的事实，这时要引导他做如下的观察，这个事实是第一次出现吗，如果不是，它出现了多少次？这是第几次，这次和其它有什么不同吗？训练他洞察异常和反常，这就是逻辑的晋级。当你掌握了一个客观现实，你要把现实放到更大的参照系里去观察。比较这个现实和之前的异同，是否存在规律，在规律里面有没有例外。逻辑听起来貌似很神秘，其实并不难。你把它转化成具体的问题引导员工思考，就是在引导员工提升他的逻辑能力。逻辑力背后的方法论，是训练你用时间的维度，对问题做更深的思考，对事实做更大的观察。换成高大上的词，这是训练你的员工掌握最好颗粒度的历史眼光。往回看，看过去怎么样，能培养思考的历史感，拉开他的历史观察格局，这是训练牛逼思考方式的方法。
掌握了时间维度后，后面接着考虑：这个事实本身形成了什么问题？这个问题影响了什么？这个问题你能解决吗？现在我们从事实过渡到了问题，对比反常和异常，发现问题，这是另外一个重要思考点。举个丰田的例子，丰田有一个定义自己问题的基本公式：问题=理想-现实。生存阶段的理想是什么？理想这个词没有那么遥不可及，不是只有拯救人类的追求才能叫理想。在商业环境下，理想的通用定义是：极致的用户体验设定，或者说，用户期望的极致状态设定。所有的商业问题，都是用户期望和实际体验之间的差异。用户期望是可以分级量化的，它不是一个抽象的概念，而是一个可以操作的概念和公式。这里面包含了一个重要视角：永远站在用户的立场上思考问题，这是混沌经常说的“真问题，原问题”的起点。解决了真起点的问题，用户视角里还隐含另一个更重要的问题：从为什么开始。《黄金圈法则》（作者西蒙·斯涅克）书里认为，任何事情都应该从why开始，经过how和what三个阶段。乔布斯在苹果时，特别喜欢问大家这个问题：Start with Why（从为什么开始）。当发生问题时，你永远要问为了谁，为了什么而做，而用户视角就是这个问题的核心答案。站在用户立场上，其实使命、愿景、价值观是统一的，一切为了用户，这是核心。我在很多组织里，问过基层员工和中层管理者：谁是你的用户？答案五花八门。这一系列的问题是你要训练全员达成共识的问题：谁是你的用户，谁是核心用户，你们为核心用户提供什么价值。怎么实现全员共识？用樊锦诗自述《我心归处是敦煌》书里的一句话来说，“不要太把自己当回事，要把自己做的事当回事。”你做的事，不是为你自己而做，而是为用户而做。逻辑的真实运用过程：定义问题是把具体问题转化成抽象问题，用抽象问题来指导实践。结合实践过程，抽象问题可以回到具体问题，在问题转化循环中，不断地扩充、调整。混沌一直以来在强调的循环动作：假设、定义、实践、反馈、调整，再假设，再定义，再实践，再反馈，再调整。包括本质思考法，U型思考等，最核心的就是这几个动作。把它们做全，你就掌握了基本思考方法。2、隐含难点二：直接问题=客户投诉=意外=具体坏事情组织掌握了问题定义之后，会出现另一个问题。在出现客户投诉等各种意外时，会发生员工报喜不报忧的情况。在员工汇报过程中，问题经常会变形成问责。如果在汇报问题时追责，跟这个问题直接相关的人往往会甩锅或者不背锅。组织过于强调执行力带来的一个问题是：迅速追责，这件坏事是谁干的，这个锅是谁背？组织规模大了之后这个问题更严重。大家一旦发现出问题后，第一反应是这事跟我有没有关系。这时员工已经把用户思维抛到九霄云外了，只想赶紧跟自己划清界限。在你的组织文化价值观里，怎样建立错误认知和容错这个部分？你能不能容忍别人犯错误？其实我认为容错这个词本身就有问题，在你有了主观判定时，疑罪从有，你已经对别人做出了有罪推定。解决报喜不报忧，甩锅追责的问题，根本方法是回到用户视角上。如果以用户视角为第一视角，发生问题时一定是先为用户解决问题，而不是急着追究责任。凡是出事就甩锅的组织，绝对不是以用户为核心的组织。在真实的用户视角情况下，组织的认知是，任何责任都是组织整体的责任，因为组织没有完成对用户的承诺，没有满足用户的期望。至于是哪个当事人犯了错，不是最重要的，是整个组织把这件事情搞砸了。我希望在你的组织文化里，有一个关键的反转。发生事情之后千万不要说谁搞砸了，首先要执行的是：我们现在怎么做才能让用户觉得更好，这就是特别典型的企业文化。容错的关键时刻，是在事情发生的第一时间，你是立刻分责任还是立刻为用户解决问题。如果你非得严厉惩处错误，必然会引发人性的种种邪恶。举个陈胜吴广的例子，秦末的时候，法律很残酷，失期当斩。当时下大雨，路被冲毁，陈胜吴广不能按期去报到，秦朝的律令就是斩首。既然都是死，还不如起义，于是他们起义了。这是制度的恶性，你放大别人的错误，别人干脆压住问题，隐瞒不报。组织应该怎样设立自己的惩罚制度？事后追责，还是复盘后让大家成长？这里没有标准答案。组织发展的阶段不同，员工的基本素质不同，有不同的处理制度。但我认为从善的角度，从员工成长的角度来设计制度的话，没有那么多的惩罚。大家可以去看一下德盛员工守则，里面很多是员工自我承担的责任。一旦出现错误，首先惩罚的是领导，因为你的领导对于你的成长没有尽到责任。领导永远是第一责任人，职务越高越要承担最终责任，千万不要甩锅。做一个不甩锅的人，员工才愿意把坏消息告诉你。我们可以看看列宁当年讲的一句话，“一个政党对自己的错误所抱的态度，是衡量这个党是否郑重，是否真正履行它对本阶级和劳动群众所负义务的一个最重要最可靠的尺度。公开承认错误，揭露犯错误的原因，分析产生错误的环境，仔细讨论改正错误的方法，这才是一个郑重的党的标志。”问题汇报这个环节的文化价值观导向到底正确不正确，是组织普遍存在和忽视的问题，也是导致组织决策失真的根源问题。如果你真的想解决问题，一定要把追责这个包袱卸下来，组织才能集中全力去进行真原因的发掘。虽然我们在讲组织员工的思考和执行力，但是它的内核是人性，人性指引了行为，这个行为在不适当的时候会成为问题。最本质的问题没有解决好，你就简单地使用制度，针对表面行为去处理，这是治标不治本，的办法，只会造成隐蔽性更深，更恶劣的问题。我们把人性、行为和问题这三点做一个延伸。第一点，人性的问题是对价值观的梳理，针对人性，尊重人性，而不是反着人性来，这个是用价值观来保障的。第二点，当有了价值观保障，人性处于透明公开的阳光下，这时企业制定、倡导的行为准则，大家才有可能去遵守。第三点，最终问题的解决，要以用户导向做判定。给大家举一个正面的榜样：丰田是怎样对待错误的事情？丰田内部叫做丰田的失败学。一看见故障灯亮起来大家就兴奋起来，又有了解决问题的机会了。出现问题时，一个好组织的真实的状态应该是这样。你又有了解决问题，为用户创造价值的机会，而不是着急去找人来背锅。我们常说失败是成功之母，失败是组织暴露问题的最佳机会。你是拥抱失败，回避失败，还是把失败归结于一两个人身上，这是所有组织应该深入思考的问题。解决了追责这个文化问题后，组织能够更进一步。尝试把事实的分析与问题的发现相关联，以事实为依据，找寻问题与问题爆发的信号。引导员工思考，如果下一次再出现这个问题，会是什么原因，会发生什么信号？这时已经是一种预测行为了，这就是演绎的应用。首先，从现象到事实，从事实到问题，我们使用的是归纳。归纳的极致是找到更深层次的原理与规律，如果能找到根本原理最好，如果没有，你要尽可能去找更深层次的经典学科经典道理，这是我们讲的破界创新最核心的东西。反过来说，你找到的道理和原理是不是真的能指引这个事实？反过来必须能用规律推导出客观存在的信号，而这个信号和前面已经存在的信号吻合，在后面的过程里又可以去观察验证它，这就是演绎的状态。归纳和演绎的实际应用，是个交替过程，就像螺旋楼梯一样，你所有的思维逻辑使用的都是一个螺旋式上升过程。归纳到演绎，演绎再归纳，螺旋式上升的过程叫做认知升级，这是认知升级的真实演化路径。螺旋式上升是对学习的巨大挑战，告诉你在实际学习、实践、商业运营等方面，没有绝对的直线可以通往目标。人类的认知和商业、社会的进步，都是这种螺旋式上升。按照这张螺旋图的表示，在螺旋的最初阶段，并不是向上走，而是向外走，向外缘探索。你走得越远，看上去距离你的目标也更远了，但这恰恰是认知进步的量变积累区。你觉得没有进展，是因为质变还没到来。为什么第一曲线有欺骗失望区？因为它处于螺旋曲线转化中的初始阶段。当你在局部外缘扩张上找到某个机会点，这不是你的真实机会点，因此出现了欺骗失望区。人的认知在飞越之前，要不断地打磨和锤炼基本功，才有可能突破阈值。今天咱们讲的思考与执行，组织的基本功，创新的基本功，是从观察汇报的最小颗粒度开始的思维训练。对创新来说，思考的基本功最无敌。思考的基本是事实的观察与判断，然后才是问题的浮现和解决。一切组织创新生存的问题，如果开始的信息就错了，不可能得到正确的方案。所以创新是要回到源头，回到现场，回到现象，回到一线员工。
所有的创新最终是通过每一个人的工作来完成的。工作的本质是一系列的习惯，一系列良好熟练的思考习惯，一系列良好熟练思考后的行动习惯。拥有这些习惯后，员工才能真的把事情做好。
我个人体会是工作跟学习一模一样，你要预习，练习，复习。预习是每天提前五分钟到办公室，提前想一想今天的工作。练习是在工作中，实践我们讲的基本功。复习是每天睡觉前想想，今天我做对了什么做错了什么。这些行为是在培养工作习惯，当你养成习惯，把工作行为变成下意识的一部分时，这才是你的能力。获得能力需要持续地练习，持续的有意识的练习，在一切的工作场景内外的自我强化。牛逼的人都在别人不工作的时间里，努力提升自己，就像鲁迅先生说的，他是把别人喝咖啡、去休闲的时间用来写作。
根据我的观察，绝大多数人的工作在领导的命令里开始，在领导指定的位置结束，而这只是非常被动的工作。按照今天我们讲的概念，工作是在你的准备意识里开始，在用户价值和期望满意里结束。工作中的每一件事都有执行前、执行中、执行后的思考，思考是贯穿执行的主线，执行是检验思考的时间，这正是思考和执行的真实关系。
回答这个问题要回到用户导向，你从结果导向到用户导向，自然会转移成过程导向。你不仅关注结果，更关注当下的过程。因为过程本身不是盲目的，你采取这项行为的目的是为了超越用户预期。所有的用户需求和满足都可以倒推到工作过程中，形成工作的基本要求和标准。标准是所有人都能够达到用户期望的最低行事准则，是起点，不是终点。SOP是最低的要求，如果你不明白工作的标准是为了用户，一旦用户期望提高，什么标准的SOP也没用。因为用户想多快好省，所以才有规范严格的标准，你都是为了实现用户的期望值。从这个角度来说，真实的工作要求永无终点，阿里讲今天的最高要求是明天的最低起点，就是这个道理。工作中要打磨细节，精益求精。精益有三个含义，第一是做同一件事越做越快；第二是同一个错误不犯第二次；第三是永远为顾客增加价值和或顾客减少浪费。
这里有一个小诀窍，你引导员工每天做一小点改变，原子级的改变。每天一个改善点，改正一个最小的缺点，做一个最小的提高，有一个更熟练的动作。不要好高骛远，我们经常会把标准做的很好，一下子要求达到标准，这恰恰不是真实的逻辑。稻盛和夫老先生说，工作是体现人生价值的行为。你每天改善一点点，你的人生价值就提高了一点点，人生价值中的一点点都是非常可贵的。今天我们从思考开始，讲到执行，你会发现就像《经营十二条》里的核心法则：提高心性，拓展经营。你执行的时候，最简单的动作，做得干净利落，不拖泥带水。你在动作和动作之间绝不分心，安住当下，这就是认真。学到的逻辑落到实地，最后你会发现这是和繁重的工作一起修行，平和喜乐的成就事业。这是教授在理念世界里面讲的，聚焦当下，即是修行，工作本身不是目的，而是你的心性修行的过程。问大家一个问题：你的组织里每一个人，都明白工作的真实意义吗？你的组织里每一个人，都掌握思考最基本的方法吗？这才是在艰难时代里求存的基本功。最后我用一部大片结尾，一是向这部片子致敬，二是通过观感跟大家分享一下真实的思考。如果你没有看过《八佰》，我建议你去看，它是每一个个体最终怎么样完成蜕变的过程。《八佰》里面那些人舍生忘死，最后去完成一个注定没有撤退的任务时，带来的是整个国家的希望。每一个个体的觉醒造就了民族的觉醒，同样对每一个组织来说，每一个个体的蜕变带动组织的质变。这种质变的来源就是你的思考力和执行力。最终我给大家的建议是，提升组织的全员思考力，为增长提供源源不断的动力。我们提供各种各样的改革，就是希望用普惠的方式让更多的普通人掌握思考力，为你的增长提供原动力。
